日前，集團公司總經(jīng)理李偉鋒在工作例會上多次強調(diào)，改革就要有刮骨療毒的勇氣和決心，堅決不走回頭路。近日，公司辦、企管處聯(lián)合對各事業(yè)部改革以來的具體做法和亮點措施進行了走訪梳理，希望能對各單位有所啟發(fā)。

耐材事業(yè)部部長周國賓：“利潤是‘摳’出來的。公司設(shè)定總體目標，事業(yè)部細化量化具體目標，層層落實到每道生產(chǎn)工序、每個承包市場。同時，通過人力資源優(yōu)化配置和原材料管控節(jié)流，努力實現(xiàn)待遇好、考核嚴、責任實、效率高。”

改革以來，耐材事業(yè)部堅持“分包到戶、分灶吃飯”總體思路，牢固樹立“安全就是效益”的理念，把年度目標任務(wù)層層分解到生產(chǎn)班組和承包市場。一方面，嚴格執(zhí)行非必要不用電窯、推廣使用環(huán)保節(jié)能燃料窯等措施，并通過采取“超罰節(jié)獎”工段績效考核制和五金配件、備品備件“交舊領(lǐng)新”機制，減少電耗及各項費用開支；另一方面，對年度利潤目標按市場進行分解，對市場管理人員層層落實績效工資，并結(jié)合當月市場利潤、費用、安全等指標完成情況進行考核兌現(xiàn)。層層分解責任不僅使管理更加規(guī)范化、標準化和精細化，也使人人身上既有擔子又有壓力，為完成年度目標創(chuàng)造了有利條件。

與此同時，耐材事業(yè)部靈活運用原材料采購機制，積極主動尋找原料節(jié)用、利廢的方法途徑，努力把工作做在前面。2021年9月份以來，針對國內(nèi)耐材原料大幅上漲的局面，該事業(yè)部及時向東北鎂質(zhì)材料基地派出常駐人員進行實地考察與調(diào)研。在2022年上半年東北疫情爆發(fā)、原料漲價、運輸困難之前做出了準確的趨勢預(yù)判，提前采購入庫各種材料近1800噸，不僅確保了各承包市場的耐材供應(yīng)和保障，還延續(xù)了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，創(chuàng)造了逆勢增長的良好發(fā)展態(tài)勢。?

連鑄大三件事業(yè)部部長楊英杰：“改革能否落地，關(guān)鍵在于‘考核’與‘激勵’。只要積極性一提高，工作自然會見成效。以前，我們對于事業(yè)部如何建立科學合理的盈利模式比較模糊?，F(xiàn)在，有了清晰的目標定位，事業(yè)部已經(jīng)初步總結(jié)出了一套適合自己的內(nèi)部管理模式，簡單來說就是‘兩優(yōu)化四提升’?！?/p>

“兩優(yōu)化”即優(yōu)化事業(yè)部考核與工作機制，優(yōu)化人力資源配置與培養(yǎng)、培訓機制；“四提升”即提升技術(shù)服務(wù)人員工作質(zhì)量和服務(wù)意識，提升原材料市場前瞻預(yù)判能力，提升生產(chǎn)成本綜合控制能力，提升產(chǎn)品質(zhì)量波動應(yīng)對能力。其精髓就在于“考核”與“激勵”兩條線。

連鑄大三件事業(yè)部成立后，立即對班子成員進行了明確分工，并先后出臺了《各工段負責人月度考評機制》、《市場服務(wù)人員考核辦法》，修訂了《5S考核制度》、《質(zhì)量管理規(guī)定》、《行車維修、保養(yǎng)制度》等一系列規(guī)章制度。其中，對各部門負責人采用“雙重考核”機制，即凡是部門出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故的，除按制度對直接責任人、品管、工段長進行三級考核外，同時加大管理責任人績效工資考核力度，扣除管理責任人績效分值進行二次考核，將管理責任匝牢綁實。對市場服務(wù)人員一改過去固定工資的老辦法，從目標任務(wù)、成本控制、出勤備案、調(diào)研質(zhì)量、新品開發(fā)、服務(wù)效果、問題追蹤、儀容儀表等方面設(shè)定市場服務(wù)綜合KPI，實施月度考核、季度兌現(xiàn)、半年評比的績效獎金激勵機制。對超額完成目標任務(wù)的市場落實超額比例、超額噸數(shù)“雙重獎勵”辦法，極大提高了市場服務(wù)的質(zhì)量與效率。與此同時，任何人只要在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)并上報安全或質(zhì)量隱患，或者對成本管控、技術(shù)改進提出合理化建議，經(jīng)事業(yè)部確認后均給予重獎，激發(fā)了員工的工作主動性。

冶金裝備事業(yè)部部長張小軍：“事業(yè)部是一個以盈利為目的，研產(chǎn)銷一體化的系統(tǒng)。作為事業(yè)部負責人，必須明確自身肩負的責任使命與目標任務(wù)，學會運用系統(tǒng)管理理念，來對整個管理鏈條進行精心打磨。從這一角度來看，事業(yè)部指揮系統(tǒng)的神經(jīng)中樞應(yīng)當是NC。形象來說，就是‘計劃—預(yù)算—執(zhí)行—決算’這一流程的真實性、準確性和效率性。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該積極走出去，把市場服務(wù)好。”

盈利的關(guān)鍵在于優(yōu)化成本管控能力。為確保對生產(chǎn)過程控制，特別是生產(chǎn)成本做到心知賬清，冶金裝備事業(yè)部較早運用系統(tǒng)管理理念，探索實施了“單單清”和“閉環(huán)”模式。該模式嚴格執(zhí)行“一單一預(yù)算，一單一決算”程序，每批任務(wù)先造出預(yù)算核算利潤，生產(chǎn)加工完畢再進行決算—預(yù)算比對，找出存在差異或問題的關(guān)鍵點后，集中力量研究解決，從而不斷優(yōu)化生產(chǎn)過程控制水平，提升利潤空間。該模式所有工作全部在NC系統(tǒng)上完成，從承接訂單、預(yù)算計劃、材料采購、加工過程、完工決算，每個過程均做到了單單清、賬賬清，形成一個完整的閉環(huán)，有利于事業(yè)部在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下進行成本精控。

經(jīng)過長期實踐，事業(yè)部每批訂單的進料、用工、輔助費用等都在系統(tǒng)上清清楚楚顯示出來，能夠真實反映出成本變化。即便一顆螺絲、一根焊條也能迅速判斷清楚用在了哪里、成本是多少等等，以往老大難的“回頭料”追蹤問題更是迎刃而解。與此同時，該事業(yè)部還從2016年起就著手改革技術(shù)管理模式。一方面，對所有出廠輥道實行身份證追蹤制度，建立出廠輥道使用過鋼量月度統(tǒng)計臺賬，根據(jù)輥道使用狀況、使用時間、下線原因進行統(tǒng)計分析，對客戶生產(chǎn)現(xiàn)場各種情況做到胸有成竹；另一方面，成立了輥道優(yōu)化小組，由事業(yè)部負責人親自帶領(lǐng)技術(shù)團隊到客戶生產(chǎn)現(xiàn)場進行工況數(shù)據(jù)采集，通過與鋼廠進行技術(shù)溝通和討論研究，不斷優(yōu)化技術(shù)參數(shù)，并采取個性化的定制服務(wù)來不斷提升客戶方的輥道過鋼量。

所謂改革，本身就是刃尖向內(nèi)的過程。醫(yī)生在手術(shù)臺上舉起手術(shù)刀，切割并不是目的，更不會不達病灶就停下來。汲取和借鑒他人經(jīng)驗，引他山之石以攻玉，可能就會少走一些彎路、錯路。而改革之路，永遠是直行不逆的。

?